Una contratación bien enfocada comienza con una pregunta concreta: qué debe poder hacer la persona en el cargo y en qué contexto lo hará. Para responderla, las empresas necesitan distinguir los requisitos esenciales de las preferencias y traducir las competencias en conductas observables. Así, el proceso de selección puede comparar evidencia pertinente en vez de depender de impresiones generales.
Antes de redactar un aviso, conviene conversar con la jefatura y con quienes colaborarán con el cargo. Revisar tareas frecuentes, decisiones que deberá tomar la persona y resultados esperados ayuda a construir un perfil conectado con la operación. También es útil conocer las dificultades actuales del equipo y los recursos disponibles. El perfil debe describir el puesto, no una lista idealizada de todas las habilidades posibles.
Los requisitos suelen referirse a condiciones objetivas para desempeñar el trabajo, como una formación o experiencia relacionada cuando sea realmente necesaria. Las competencias describen cómo una persona moviliza conocimientos y habilidades en situaciones concretas. Por ejemplo, “comunicación” es demasiado amplia si no se explica qué significa para ese rol. Puede precisarse como informar riesgos a tiempo, adaptar el mensaje a distintos interlocutores o documentar acuerdos.
Para cada competencia, la empresa puede definir ejemplos de conducta y señales que no bastan por sí solas. Si el cargo exige planificación, una respuesta sólida podría incluir cómo priorizó tareas, anticipó dependencias y ajustó un plan ante un cambio. Una frase como “soy organizado” no ofrece el mismo nivel de detalle. Establecer estas referencias antes de entrevistar ayuda a mantener criterios comparables.
Las preguntas deben invitar a relatar experiencias específicas: cuál era la situación, qué responsabilidad tuvo la persona, qué acciones realizó y qué resultado observó. Una pauta común para las candidaturas finalistas mejora la comparación, aunque la conversación puede incluir preguntas de seguimiento para aclarar contexto. Quienes entrevistan deberían registrar evidencia y distinguirla de su interpretación.
La evaluación también debe corresponder al nivel del cargo. Un ejercicio práctico puede aportar información sobre una tarea relevante; una entrevista puede explorar decisiones anteriores y su razonamiento. Ningún instrumento permite conocer por completo el desempeño futuro. Las evaluaciones psicolaborales, cuando se incorporan, complementan el análisis y deben relacionarse con el perfil, resguardar la confidencialidad y ser interpretadas dentro de su alcance.
Al cierre, conviene volver a los criterios acordados y revisar qué evidencia respalda cada conclusión. No todas las brechas tienen el mismo peso: algunas afectan tareas críticas, mientras otras pueden abordarse mediante inducción o desarrollo. Documentar las razones de la decisión ayuda a explicar el proceso y a aprender para futuras búsquedas.
Tomic Consultores es una firma chilena de consultoría en recursos humanos que acompaña a organizaciones en reclutamiento, selección y evaluación de talento mediante procesos estructurados. Su reclutamiento y selección de personal puede revisarse considerando el desafío, las competencias del cargo y las etapas de evaluación propuestas. El equipo contratante conserva la decisión final y puede validar de antemano qué información necesita para tomarla.
Como revisión final, la empresa puede preguntarse: ¿el perfil describe tareas reales?, ¿cada competencia tiene señales observables?, ¿las preguntas permitirán comparar experiencias?, ¿quién registrará las respuestas?, y ¿cómo se resguardarán los antecedentes? Resolver estas dudas antes de entrevistar reduce cambios de criterio durante el proceso. La pauta debe orientar la conversación, no reemplazar la escucha ni impedir preguntas de seguimiento cuando una respuesta necesita contexto.